Sam Altman：平台战略、砍掉 Sora 与"史上最昂贵的基础设施项目"（Founders 播客，2026-08-23）

David Senra（Founders 播客主播，以精读企业家传记著称）对 Altman 的首次长访谈，两人约定后续还会多次对谈。这期的价值在于 Altman 对 OpenAI 商业战略、算力融资和产品取舍给出了近期较完整的表述，创业方法论部分也有不少第一手细节。

一、颠覆时间表：承认"我们所有人都过于激进了"

开场从 Shopify CEO Toby Lütke 的判断谈起——Senra 转述 Lütke 的话："回头看会发现 2026 年是每个生意都可被重新洗牌的一年"，而且 AI 原生版 Shopify"那个人会是我"，他晚上真的在从零重写。Altman 有保留地认同："我不同意的是时间表，我认为会更久一些。"他随后自我复盘了一次判断失误：2023 年 GPT-4 出来时，他以为软件行业的颠覆会紧接着快速发生，"结果比我想的慢"，原因是"经济的惯性实在太大"——人们继续做同样的事、从同样的公司买东西。他把这视为好事："这会让眼前这场大转型走得更平滑、更慢，我对此心存感激。但这意味着我们所有人在时间表上都过于激进了。"

他还坦白了一个自我悖论："20 年来我用电脑的方式没变过。我现在有 Codex 这样的魔法工具，本该用完全不同的方式用电脑，但我脑子里有某种被写死的东西，认定到处点鼠标、复制粘贴才叫工作。"他把这归为产品失败，类比 iPhone 之前的智能手机："我 2003、2004 年就用 Palm Treo，技术大部分都在了，缺的是让 iPhone 成为 iPhone 的那些产品理念。我们现在拥有所有技术零件，但还没等来那个 iPhone 时刻。"

二、时间分配：研究与算力，"史上最昂贵的基础设施项目"

Altman 说自己现在绝大部分精力在研究和算力上："我们能做的最重要的事，是造出聪明的模型，并能高效、充裕地跑给非常多的人用。这一点做对了，其他一切都会随之而来。"

算力问题的复杂度他展开讲了一段：这是一条复杂的供应链，有大量合作伙伴关系要设计；有"如何为这个可能已经是、或至少正在迅速成为史上最昂贵的基础设施项目融资"的金融难题；有从自研芯片、晶圆厂供应链、机架制造商到电力系统的技术问题——"围绕这种规模的算力建设，技术、商业、政策、供应链、物流的问题全都搅在一起。"

他给自己的身份定位是："我做过创业投资人，职业生涯里发现最接近创业投资的事，就是管理一个研究项目。"相似之处在于找非共识的赌注、决定在哪里下重注、理解指数增长、识别离群天才。幂律思维是第一条："你最好的一笔投资会超过其余所有投资加起来，AI 研究至少也是这样。"他回顾 2015 年创立时"所有智识上的巨头把我们锤了一顿"，后来专注大语言模型时又被锤一次；2015 年底全世界的 AGI 项目屈指可数，而同一年"大概有成千上万个创始人在做照片分享 App"。今天反过来：很多人想开 AI 实验室，而"真正在做全新的、直到今天才可能做、但看起来还不像好主意的事情的人，只有两三个"。

三、商业战略：做平台公司，砍掉 Sora 和 Atlas

这是全场对 OpenAI 商业化最完整的表述。Altman 说："我认为我们应该更多做一家平台公司，而非产品公司。我们刚刚把 ChatGPT 和 Codex 合并到了一起——Codex 这名字起得不幸，它并非只做编码，什么工作都能干。"产品终局的描述："大多数人想要的是一个通往他们个人的、或他们公司的 AGI 的单一入口，外加一个 API。我们要在成本性能曲线的每一个点上卖最好的 AI。但仅此而已：我不认为我们该去做每一个产品品类，不该去和所有客户竞争，不该试图吞并整个经济。我们应该提供这个平台，让 1 亿家新企业和 80 亿人以各种新方式使用它。"（后两个数字是愿景式修辞。）

支撑这个战略的是砍产品。Altman 主动举例（按访谈时点，发生在去年）："牺牲好主意去追伟大主意，是任何创业者最难学的一课。去年我们砍掉了 Sora——好产品，有趣、很酷，但耗大量算力，不如 Codex 重要，算力挪给了 Codex。我们砍掉了我们的浏览器 Atlas——我认为它是最好的浏览器，但不如把那些人才放到别处重要。"取舍准则："面向知识工作、并最终面向科学的通用智能，是我们能做的最重要的事。凡是处在生成这种智能上游的——自研芯片、自建数据中心、基础设施软件、训练模型——都重要。"

用户量级方面，访谈中确认了十亿用户的量级（"ChatGPT 上线不到 4 年，十亿人在使用"；"每周"口径出自主持人提问，Altman 未纠正）。下一代产品方向他点了"上下文"："最新一代模型已经相当聪明，我现在感到的限制更多来自 AI 掌握的关于我的有用上下文太少。我想要一个持续在线的代理，消化比我有时间处理的多得多的上下文，在我做决策时把它们带到桌面上。我们正处在能看到一种非常不同的人机协作方式的悬崖边上。"

四、安全观：迭代部署、FAA 类比与对末日推销话术的抨击

Altman 给出他最担心的两大风险：失控，以及权力过度集中（某一家公司、某一个模型或某一个人拥有太多权力）。他对部分同行的批评措辞相当尖锐："我对某些 AI 圈人士的漫画式概括是：我们会给世界治愈所有疾病的方法，作为交换，人们要交出自主性和对未来的影响力——这是糟糕透顶的推销话术，是非常反人类的推销话术。"（文中"25% 毁灭世界""明年 50% 的工作消失"等说法是他对他人言论的概括，并非他本人的估计。）他认为行业沟通是失败的："造 AI 的人没有做好解释收益、解释下行如何被缓解的工作"，而最缺失的论述是为什么人们应该拥有更多的权力与个人自由。他给出一个可作观点句的判断："我们即将见到有史以来规模居前的一波小企业创业潮，AI 正在赋能它，但包括我们在内，这个行业对此讲得远远不够。"

方法论上他系统阐述了迭代部署：把东西放到真实世界、从真实用户获得反馈、看它在哪里断裂，"这是做好产品的方式，也是做安全产品的方式"。他引入 FAA 与航空事故调查的类比：严格的事故报告、清晰的事后复盘、把教训分享给其他做 AI 的人，"到目前为止这套做法出乎意料地有效"。但他承认往后会更难："世界上最聪明的人现在大约与最聪明的模型一样聪明，而这个关系马上要翻转。我们将不得不做一些艰难的决定：什么时候推迟开发、什么时候等一等再多研究。"

五、导师与决策：Thiel 的"谷歌文本框"与 Graham 的"难堪时就该发布"

Thiel 的案例讲得很完整：ChatGPT 上线约两个月后增长很快但"感觉非常不稳定"，公司里很多人认为不可持续，他带着五六个备选方向去找 Thiel。Thiel 的回答（Altman 转述）："除了它在增长之外，对此做任何别的事都是明显的错误。它的力量就是谷歌文本框的力量——一个你能输入任何东西、它就做对事情的文本框。大家追逐谷歌商业模式追了二十年，这是第一个真正冒出来的东西，你为什么不就在这上面加倍下注？"Altman 称之为"简单的天才"，"于是我们全力压上 ChatGPT"。

Graham 的部分：ChatGPT 发布前他甚至没去问，"我知道他会说什么。我知道它还早、还拿不出手，我知道正确的事就是把它推出去"。他总结："回看我在 YC 见过的所有创始人数据点，快速行动、保持迭代与成功的相关度令我震惊。"他对 YC 的评价超出孵化器本身：YC 改变了整个生态——杠杆向创始人转移、年轻技术创始人能募到大钱，"如果把时钟拨回 2004 年，只把技术推进到 2016 年而生态维持原样，我不认为 OpenAI 可能存在"。

六、OpenAI 起点：4 年半没有产品的公司

与他此前所有模式识别相反，OpenAI 从创立到发布第一个产品用了 4 年半。第一天的场景（Altman 讲的）：2016 年初的第一个工作日，十一二个人到 Greg Brockman 的公寓，人人带着开学第一天式的兴奋——"有人说，我们该有块白板。白板来了。再环顾四周：现在该干嘛？你能感觉到房间里的能量塌下去。我们没人知道该干什么。"此后"多年间大部分是混乱的跌撞"，从无监督情绪神经元论文到 GPT-1 再到 GPT 系列，scaling laws 的工作给了他们信心。过程管理上有效的是 Dota 2 时期的公开排行榜和给重量级人物做外部演示，无效的是假 deadline。

他还有一个反直觉的经验论："从失败里学到的东西要么很泛，要么妨碍了别的事，因为大多数事情本来就不成，失败的归因很难做对。而当某件事真正成了，把这些经验往前用，比套用反面教训有用得多。"

（注：本文基于 YouTube 自动字幕整理，Altman 关于砍掉 Sora 与 Atlas 的说法以访谈原文为准，公开报道口径请另行核实。）